Relacionamento e diversificação da estratégia corporativa

Gestão Estratégica Capítulo 6 MC.

uma. é amplamente diversificada, mas compete apenas em indústrias de manufatura. b. teve um registro ambiental impecável.

c. é uma das poucas grandes empresas diversificadas que foram bem-sucedidas ao longo do tempo. d. restringiu seus investimentos apenas às economias desenvolvidas.

uma. estreitar o foco de seu portfólio em setores relacionados à energia. b. para superar e corrigir seus registros em questões ambientais.

c. para diversificar ainda mais seu portfólio de serviços.

d. a indústria de energia limpa foi garantida para ser rentável para os próximos anos.

Essa estratégia de nível corporativo é melhor descrita como diversificação. uma. relacionado restrito.

b. relacionado ligado c. não relacionado.

b. em quais mercados e empresas de produtos a empresa deveria estar.

c. se a carteira de negócios deve gerar retornos imediatos acima da média ou se deve ser uma empresa problemática que irá gerar retornos acima da média somente após a reestruturação.

d. se deve integrar para trás ou para frente.

b. A equipe de alta gerência está satisfeita com o desempenho da corporação.

c. os negócios no portfólio valem mais sob a administração da empresa em questão do que sob qualquer outra propriedade.

d. as empresas do portfólio aumentam os retornos financeiros da empresa.

uma. menos as ligações entre os negócios dentro do portfólio de propriedade da empresa. b. quanto maior a variação na carteira de empresas de propriedade da empresa.

c. quanto mais links houver entre os negócios pertencentes a uma organização.

d. quanto menor a proporção da receita organizacional total derivada do negócio dominante.

uma. estava se afastando de sua estratégia tradicional de um único negócio em direção a uma estratégia dominante. b. estava se afastando de sua tradicional estratégia dominante em direção a uma estratégia relacionada.

c. tornou-se um conglomerado, uma vez que a Life Savers e a Altoids são empresas não relacionadas. d. provavelmente planejou reestruturar essas empresas e vendê-las.

uma. 99 b. 95 c. 90 d. 70

b. constrangido c. integrado.

b. restrito relacionado c. relacionado vinculado.

d. negócio dominante.

uma. negócio único.

b. negócios dominantes c. restrito relacionado d. relacionado vinculado.

uma. Um fabricante de doces adquire um laboratório químico especializado em aromas alimentares. b. Uma cadeia de centros de jardinagem adquire uma empresa de arquitetura paisagista.

c. Um hospital adquire um lar para idosos de longa permanência.

d. Uma sofisticada & quot; toalha de mesa branca & quot; cadeia de restaurantes adquire uma agência de viagens.

b. negócio dominante.

c. relacionado restrito.

uma. a porcentagem da lucratividade organizacional total que vem do negócio dominante. b. o nível de recursos e atividades compartilhadas entre os negócios.

c. se a diversificação é vertical ou horizontal.

d. se a diversificação é criadora de valor ou neutra em termos de valor.

uma. relacionado vinculado.

b. restrito relacionado c. não relacionado.

uma. restrito relacionado b. relacionado vinculado.

c. não relacionado d. dominante.

b. restrito relacionado c. relacionado vinculado.

uma. negócios dominantes b. restrito relacionado c. relacionado vinculado.

uma. criação de valor. b. valor-neutro.

uma. aumento da remuneração gerencial.

b. redução de custos por meio de reestruturação de negócios c. aproveitando as mudanças na legislação tributária.

d. em conformidade com o regulamento antitruste.

uma. aumentando a competitividade estratégica de toda a empresa.

b. expandir o portfólio de negócios para diversificar o risco de emprego gerencial c. ganhar poder de mercado em relação aos concorrentes.

d. em conformidade com o regulamento antitruste.

b. implementar a integração vertical.

c. alcançar economias financeiras através de uma aquisição não relacionada.

d. adquirir talentos especializados da empresa de gestão veterinária.

b. economias de escopo entre unidades de negócios. c. a demanda favorável de compradores.

uma. compartilhamento de atividades. b. transferências de habilidade.

c. transferências de competências essenciais corporativas. d. desintegração.

b. a alavancagem de recursos individuais tangíveis.

c. o compartilhamento de atividades da cadeia de valor e funções de suporte. d. joint ventures e terceirização.

b. compartilhamento; actividades.

c. transferência; competências essenciais. d. transferência; actividades.

estratégia de diversificação para criar um. relacionado restrito; relação operacional.

b. relacionado ligado; relação corporativa.

c. relacionado restrito; relação corporativa. d. relacionado ligado; relação operacional.

uma. Os conglomerados não existem mais no cenário empresarial dos EUA, mas são comuns nos mercados emergentes. b. Empresas diversificadas não relacionadas buscam criar valor através de economias de escopo.

c. O compartilhamento de recursos intangíveis, como o know-how, entre empresas é um tipo de compartilhamento operacional em diversificações relacionadas.

d. Empresas restritas relacionadas compartilham recursos e atividades mais tangíveis entre empresas do que empresas vinculadas relacionadas.

uma. tendem a ter resultados financeiros decepcionantes a longo prazo. b. estão sendo substituídos por aquisições virtuais.

c. resultam em níveis mais baixos de desempenho do que aquisições não relacionadas.

d. são capazes de usar o compartilhamento de atividades para criar com sucesso economias de escopo.

artistas locais cênicos, usando sua faculdade como professores itinerantes. Além disso, a academia de arte comprou uma empresa de molduras para criar quadros para obras de arte da academia, mas também para vender serviços de enquadramento de qualidade para o público. A academia de artes está se dedicando à diversificação baseada em relacionamentos.

uma. operacional b. corporativo c. intelectual.

uma. Esta é uma aquisição horizontal.

b. Este é um exemplo de integração virtual.

c. A libélula está começando a construir um conglomerado.

d. É improvável que as economias de escopo resultem dessa aquisição.

b. integração vertical.

c. networking da organização. d. aquisição horizontal.

uma. restrito relacionado b. não relacionado.

c. relacionado vinculado.

d. negócio dominante.

uma. as pessoas envolvidas podem não querer se mover.

b. competências gerenciais não são facilmente transferíveis para diferentes culturas organizacionais. c. gerentes com essas habilidades são caros.

d. gerentes de alto nível podem resistir a transferir essas pessoas-chave.

b. empresas têm vários produtos em seu setor primário.

c. empresas diversificadas competem entre si em vários mercados. d. firmas diversificaram portfólios de empresas.

b. transferir pessoas-chave para novas posições gerenciais.

c. compartilhar atividades de suporte, como práticas de compra.

d. reestruturar a empresa mais fraca para espelhar a estrutura da empresa mais bem-sucedida.

uma. O gerente de St. Louis pode deixar Xanadu para permanecer em St. Louis.

b. As técnicas americanas de fabricação de produtos farmacêuticos não podem ser transferidas para a Irlanda. c. Os gerentes irlandeses se recusarão a assumir a direção de um executivo estrangeiro.

d. O custo da transferência de gerentes dos EUA para o exterior geralmente não é econômico.

c. empresa dominante d. negócio único.

b. multiportal c. multiponto d. multiplicit.

b. restrito relacionado c. relacionado vinculado.

uma. competição multiponto b. integração virtual.

d. integração vertical.

b. possui sua própria fonte de distribuição de produtos. c. está concentrado em uma única indústria.

d. está desinvestindo empresas não relacionadas.

o negócio. uma. desintegrado.

b. verticalmente integrado c. totalmente integrado.

d. horizontalmente integrado.

uma. melhorada adaptação às mudanças tecnológicas. b. economia nos custos operacionais.

c. melhor qualidade do produto.

d. evitar custos de mercado.

uma. custos burocráticos.

b. a perda de flexibilidade através do investimento em tecnologias específicas.

c. Balanço de capacidade e problemas de coordenação de mudanças na demanda d. imitação de tecnologia central por concorrentes em potencial.

uma. integração reversa. b. integração para a frente.

c. integração horizontal. d. integração virtual.

uma. O Specialty Steel tem menos flexibilidade agora do que se não fosse integrado verticalmente. b. Este é um exemplo de um problema de balanceamento de capacidade.

c. Este é um resultado de conflitos de interesse entre os gerentes da fábrica de tijolos e os executivos da.

d. O poder de mercado da Specialty Steel foi desintegrado.

b. compartilhamento de atividades e transferência de competências essenciais. c. transferência de competências essenciais.

d. alocação e reestruturação de capital interno eficiente.

uma. descontados pelos investidores. b. inflado pelos investidores.

c. completamente ignorado pelos investidores. d. altamente valorizada pelos investidores.

b. a empresa provavelmente será supervalorizada pelos investidores.

c. a empresa sofrerá de deseconomias de escopo que superam a economia de custos gerada. d. a empresa está procurando criar valor através das economias financeiras.

uma. relacionado restrito.

b. relacionamento operacional e corporativo c. não relacionado.

d. relacionado vinculado.

uma. através da divulgação reduzida para terceiros. b. pela capacidade de não reportar perdas aos investidores.

c. pela capacidade de aumentar o salário dos gerentes sem que os acionistas estejam cientes. d. através da capacidade de reinvestir o dinheiro em dividendos para os acionistas.

uma. sedes corporativas podem alocar capital de acordo com critérios mais específicos do que é possível com alocações de mercado externo.

b. sedes corporativas têm informações mais completas sobre os negócios subsidiários do que o mercado de capitais externo.

c. a empresa pode adquirir outras empresas com produtos inovadores, em vez de alocar capital para pesquisa e desenvolvimento.

d. as sedes corporativas podem disciplinar de forma mais eficaz equipes de gestão com baixo desempenho por meio da alocação de recursos do que o mercado externo.

c. não relacionado; compartilhamento de atividades.

d. não relacionado; transferência de competências essenciais.

uma. Entendemos que as eficiências financeiras dessa estratégia automaticamente fazem com que essas ações valham mais do que sua avaliação de mercado atual.

b. Acreditamos que o valor dos conglomerados é menor que o valor da soma de suas partes. c. aumentar as receitas futuras esperadas dos conglomerados.

d. Descobrimos que, com o tempo, os conglomerados ganham mais do que as empresas componentes teriam ganho independentemente.

b. alta rotatividade de CEO c. ameaça de aquisição.

d. desconto conglomerado.

b. uma "caminhada aleatória" de boa sorte em escolher empresas para comprar.

c. buscando empresas de alta tecnologia em indústrias de alto crescimento.

d. uma equipe de alta gerência que não é limitada por ideias pré-estabelecidas de como o portfólio da empresa deve ser desenvolvido.

b. conglomerados são tipicamente de propriedade de um poderoso empreendedor e não sobrevivem à sua aposentadoria ou morte.

c. as regulamentações governamentais, especialmente na Europa, forçaram periodicamente a dissolução de conglomerados. d. os concorrentes podem imitar economias financeiras mais facilmente do que imitam economias de escopo.

uma. Eles são dependentes de recursos humanos. b. Eles têm poucos ativos tangíveis.

c. Ambos os tipos de empresa dependem de economias financeiras.

d. A demanda por seus produtos é altamente sensível a crises econômicas.

uma. uma prática médica.

b. uma empresa de consultoria de gestão que tem uma tradição de relacionamentos de longo prazo com clientes e consultores c. um fabricante de pneus estabelecido em 1910.

d. uma empresa start-up de tecnologia de comunicações.

uma. o fato de que outras empresas em um setor estão se diversificando.

b. pressão dos acionistas que estão exigindo que a empresa diversifique. c. mudanças nos regulamentos antitruste e leis tributárias.

d. baixo desempenho de uma empresa.

uma. redução global do risco da empresa.

b. fluxos de caixa futuros incertos.

c. interpretação mais rigorosa das leis antitruste. d. baixa performance.

uma. pagar dividendos anualmente.

b. manter fluxos de caixa livres para investimento em aquisições. c. distribuir ganhos de capital regularmente.

d. aumentar salários gerenciais.

uma. ativos financeiros líquidos para os quais investimentos em negócios atuais não são mais economicamente viáveis.

b. ativos financeiros líquidos que, para fins fiscais, devem ser reinvestidos na empresa se não forem distribuídos como dividendos aos acionistas.

c. os lucros resultantes depois de uma empresa reestruturada ter sido vendida.

d. dividendos distribuídos aos acionistas que são tributados como ganhos de capital.

uma. criar valor. b. reduzir o valor.

c. são de valor neutro.

d. são motivos gerenciais para diversificar.

uma. As estratégias corporativas de empresas dominantes tendem a ter um desempenho mais alto do que as estratégias comerciais restritas ou não relacionadas.

b. a estratégia de negócios com maior desempenho está relacionada à diversificação restrita.

c. quanto menos relacionado os negócios adquiridos, maior o desempenho da organização. d. nenhuma das estratégias supera consistentemente as outras.

b. diversificar em ambientes menos arriscados.

c. reduzir o nível de diversidade em seus investimentos. d. prosseguir linhas de produtos não comprovadas.

uma. a redução de custos é obtida através de alocações melhores de recursos financeiros com base em investimentos dentro ou fora da empresa.

b. duas unidades criam valor utilizando o poder de mercado em suas respectivas indústrias.

c. as empresas utilizam diversificação relacionada restrita para construir um portfólio atraente de negócios.

d. o valor criado pelas unidades de negócios trabalhando juntas excede o valor que as unidades criam quando trabalham de forma independente.

Diversificação.

Diversificação Corporativa.

Organizei este leitor em torno do que vejo como as três questões mais importantes sobre a diversificação corporativa: suas causas, suas consequências para o desempenho da empresa e o relacionamento entre os negócios de uma empresa. A relação é o moderador mais importante da relação entre diversificação e desempenho, e sua medição - e mais amplamente, a medida da diversificação - é crítica para a relação empírica observada. A revisão de Ramanujam e Varadarajan (1989) cobre algumas questões adicionais relacionadas à diversificação, como a implementação da estratégia ou o modo de diversificação.

Montgomery (1994) fornece uma análise concisa e perspicaz de três principais teorias de diversificação e suas previsões sobre seu efeito no desempenho da empresa: poder de mercado, agência e recursos da empresa. A mais importante dessas teorias para o campo da estratégia é a visão da diversificação baseada em recursos - a noção de que as empresas diversificam para explorar seu excesso de capacidade em recursos que são imperfeitamente negociáveis ​​fora da empresa, mas suscetíveis de serem usados ​​produtivamente em diferentes negócios. dentro da empresa. Esta visão foi originalmente desenvolvida por Penrose (1959), que é um livro de leitura obrigatória para qualquer estudioso de estratégia. As idéias de Penrose estavam à frente de seu tempo por várias décadas, e o surgimento da visão baseada em recursos como o principal paradigma no campo da estratégia durante os anos 80 e até essa data atesta esse fato. O raciocínio baseado em recursos para a diversificação também está no centro do conceito de sinergias, ou economias de escopo, conforme articulado por Panzar e Willig (1981).

Como Teece (1980, 1982) aponta, no entanto, para os recursos de uma empresa, ou para economias de escopo, justificar a diversificação, é preciso que esses recursos não possam ser trocados por um mecanismo de mercado - uma extensão de Coase e A transação de Williamson custa uma justificativa econômica para a integração horizontal e vertical no âmbito da diversificação corporativa.

O negócio de negócios é negócio.

Selecione escritos meus.

Diversificação não relacionada - uma olhada no grupo Virgin.

Para adicionar o que a definição do leigo diz, as razões subjacentes para uma empresa diversificar podem abranger economias de escala e escopo para obter poder de mercado. As empresas também variam na medida em que se diversificam e o método mais comum de distinguir a diversificação corporativa é com base na relação das empresas perseguidas. Os níveis e tipos de diversificação corporativa podem ser categorizados da seguinte forma: [2]

Limitado & # 8211; Quando todas ou a maioria de suas atividades de negócios se enquadram em um único setor Relacionado & # 8211; Quando menos de 70% das receitas de uma empresa vêm de uma única linha de negócios e essas múltiplas linhas de negócios estão ligadas. Não relacionado - Quando menos de 70% das receitas de uma empresa são geradas por uma única empresa e quando as empresas de uma empresa compartilham poucas, se houver atributos comuns.

Com base no relacionamento operacional e corporativo, os níveis de diversificação podem ser mapeados da seguinte forma:

O caminho menos escolhido pelas empresas e a forma mais interessante de diversificação é a diversificação corporativa não relacionada.

DIVERSIFICAÇÃO CORPORATIVA NÃO RELACIONADA.

As empresas que implementam diversificação não relacionada podem aumentar a competitividade e esperam criar valor das seguintes formas:

As economias financeiras são economias de custos realizadas por meio de alocações melhores de recursos financeiros com base em investimentos dentro e fora da empresa.

Alocação Eficiente de Mercado Interno de Capitais.

Grandes empresas diversificadas podem distribuir o capital de forma mais eficiente para as divisões e, assim, criar valor para toda a organização. Isso geralmente é possível porque os escritórios corporativos têm acesso a informações mais detalhadas e precisas sobre o desempenho da divisão real, bem como as perspectivas futuras.

Pode haver competências associadas às diferentes empresas para as quais o compartilhamento de recursos pode ser benéfico ao girar em torno de diversos negócios.

As empresas também podem reduzir seus riscos gerais alocando recursos entre um mix diversificado de negócios.

Em suma, a vantagem da diversificação não relacionada é que a empresa reduz o risco de colocar todos os seus ovos em uma única cesta. No caso de uma queda na economia ou se esse negócio / indústria em particular for atingido duramente devido a fatores exógenos, então a diversificação não relacionada pode ajudar a mitigar os riscos da empresa.

O Virgin Group é um excelente exemplo do grau em que uma estratégia de diversificação pode ser empreendida. Embora os críticos digam que, com relação a essa empresa, a diversificação quase se tornou um valor de marca em si. O Virgin Group possui mais de 200 empresas, que vão desde as Virgin Bridal Stores até a Virgin Airlines. A força motriz por trás do sucesso da marca é seu fundador, Richard Branson. Além de ter um grupo talentoso de pessoas a bordo para orientar cada uma de suas empresas, desde o início, o envolvimento pessoal de Richard Branson é algo que deve ser observado. Dizem que quando o grupo pensou em se aventurar em um novo negócio, Richard Branson assumiu a responsabilidade de examinar cada aspecto do negócio antes de dar o sinal verde e entregar as rédeas a outra pessoa.

Como resultado da diversificação sob uma marca comum, o Virgin Group recebeu muitos elogios. A marca "Virgin", reconhecida como uma marca famosa, foi identificada em 1992 como uma das "maiores marcas do mundo", porque foi "estabelecida como uma marca de entretenimento e viagens de base ampla, mas confiável, mas de certa forma" divertida ". e imagem irreverente. [3]

Existem limitações associadas à diversificação corporativa não relacionada. A principal questão com esse aspecto é que, à medida que o tamanho do conglomerado cresce, o crescimento geral pode diminuir. Haverá um aumento nos custos de gestão, especialmente quando as ligações entre as empresas são mínimas. Com uma diversificação não relacionada, as eficiências obtidas por meio de economias financeiras e alocações eficientes de recursos são mais facilmente replicáveis ​​pelos concorrentes do que os ganhos obtidos por meio de relações operacionais e corporativas.

[1] Dicionário de Inglês para Negócios Oxford.

[2] Barney J. B, Ganhando e Sustentando Vantagens Competitivas, Pearson, 2007.

[3] Katherine Halmen, "Os Efeitos da Tendência da Diversificação Corporativa nas Marcas Registradas", 2006.

Tipos reais de estratégias de diversificação - uma análise de diferentes tipos de relacionamento em empresas alemãs.

103 Seiten, Nota: 1,7.

Índice.

II Tabela de Abreviações.

III Tabela de Figuras.

Tabela IV de Tabelas.

1.1 Definição do Problema.

2 Fundamentos da Estratégia Corporativa.

2.2 Carteira de Design.

2.3.1 Diversificação Focada.

2.3.2 Diversificação Relacional.

2.3.3 Diversificação do Conglomerado.

3 Diversificação e Sucesso.

3.1 Abordagens teóricas para explicar o sucesso.

3.1.1 Perspectiva da Economia Industrial.

3.1.2 Visão Baseada no Mercado.

3.1.3 Visualização Baseada em Recursos.

3.2 Fatores de Sucesso.

3.2.1 Relacionamento Comercial.

3.2.2 Transferibilidade de Recursos.

3.2.3 Liderança Corporativa.

4 Sistematização e Mensuração da Diversificação.

4.1 Abordagens Clássicas para Medição.

4.1.1 Grau de diversificação.

4.1.2 Tipo de diversificação.

4.2 Problemas de Medição.

4.3 Medição de acordo com a WULF.

5 Análise dos Tipos Reais de Estratégias de Diversificação.

5.1 Características do Conjunto de Dados.

5.2 Medidas Clássicas.

5.2.2 Medida de Entropia.

5.3 Medição de acordo com a WULF.

5.3.1 Tipos Gerais de Relacionamentos.

5.3.2 Tipos Reais de Relação de acordo com a Análise Fatorial.

5.4 Tipos Reais de Estratégias de Diversificação.

5.4.1 De acordo com a dominância do fator relativo.

5.4.2 De acordo com o domínio do fator absoluto.

5.5 Tipos Reais de Estratégias de Diversificação e Sucesso.

5.5.1 Medidas de Sucesso.

5.5.2 Sucesso com base na dominância do fator relativo.

5.5.3 Sucesso com base no domínio do fator absoluto.

5.5.4 Análise de Regressão Fatorial.

V Tabela de Anexos.

Anexo A: Lista de Empresas Analisadas.

Anexo B: Questionário de Pesquisa.

Anexo C: Variância Total Explicada por Análise Fatorial.

Anexo D: Distribuição dos Valores dos Fatores de acordo com as Empresas.

Anexo E: Correlações Reproduzidas.

II Tabela de Abreviaturas.

A figura em Leseprobe nicht enthalten.

III Tabela de Figuras.

Figura 1 - Modelo subjacente de diversificação e sucesso.

Figura 2 - Crescimento / Matriz de Ações do BCG para um caso fictício.

Figura 3 - Tipos de estratégias de diversificação.

Figura 4 - Critérios de relacionamento baseados em uma pesquisa de Stimpert & amp; Duhaime (Figuras representam coeficientes de correlação)

Figura 5 - Critérios para avaliar o relacionamento comercial de acordo com Wulf.

Figura 6 - Potencial de sinergia de recursos específicos e inespecíficos.

Figura 7 - Matriz combinada de relacionamento / tipos de liderança.

Figura 8 - Tipos de Diversificação segundo Rumelt.

Figura 9 - Critérios para avaliar o relacionamento comercial de acordo com Wulf.

Figura 10 - Distribuição dos valores gerais do Índice de Berry (n = 47)

Figura 11 - Distribuição geral dos valores de Entropia-Medida (n = 47)

Figura 12 - Soma das categorias de respostas „Aplica-se completamente“ e „Aplica-se“ dada na seção A2 do questionário (n = 47)

Figura 13 - Respostas dadas à questão do relacionamento gerencial (n = 47)

Figura 14 - Respostas dadas à questão da relação produto / processo (n = 47)

Figura 15 - Respostas dadas à questão de nenhum tipo de relacionamento (n = 47)

Figura 17 - Hierarquia de relacionamento.

Figura 18 - Distribuição das Associações do 1º Quantil (n = 47)

Figura 19 - Dominância relativa do fator em relação à medida da entropia. (n = 47)

Figura 20 - Tipos reais de estratégias de diversificação de acordo com o fator relativo.

Figura 21 - Classes de Relacionabilidade e Medidas de Diversificação (n = 47)

Figura 22 - Ocorrência de Fatores Dominantes e Medidas de Diversificação Clássica (n = 46)

Figura 23 - Reais Tipos de estratégias de diversificação de acordo com a dominância absoluta do fator (n = 46)

Figura 24 - Relação de acordo com a dominância e desempenho dos fatores relativos (n = 46)

Figura 25 - Figuras de desempenho baseadas na dominância absoluta do fator (n = 46)

Tabela IV de Tabelas.

Tabela 1 - Visão geral dos níveis de escala.

Tabela 2 - Teste de KMO e Bartlett (n = 47)

Tabela 3 - Matriz de Componentes Rotacionados (n = 47)

Tabela 4 - Correlações entre o número de membros do primeiro quantil (Firstqmemb) e as medidas de lucratividade.

Tabela 5 - Resumo do modelo de análise de correlação.

Tabela 6 - Coeficientes de regressão dos fatores para variável dependente ROA (n = 47)

1. Introdução.

1.1 Definição do Problema.

No nível corporativo, as principais decisões estratégicas envolvem a questão de quais empresas devem ser perseguidas e quais devem ser negligenciadas, assim como a carteira de negócios é projetada 1. O objetivo final é um portfólio de negócios de valor agregado, o que significa que cada empresa é melhor fazer parte desse mesmo portfólio em vez de operar como uma entidade totalmente separada 2.

Esse valor agregado surge das sinergias entre os negócios e do papel do centro corporativo 3. No caso de sucesso, isso levaria a um prêmio de conglomerado (o conglomerado é de valor mais alto do que a soma de suas partes) em termos de valor da empresa, em vez de um desconto de conglomerado.

Em geral, os gerentes corporativos são muito livres para decidir quais empresas desejam adicionar ao seu portfólio e quais desinvestir. Isso levanta duas questões: uma sobre o tipo de negócios em uma carteira (ou seja, quais indústrias elas atendem) e outra sobre o tamanho ideal de uma carteira (ou seja, quantas empresas podem ser gerenciadas de uma só vez). O termo diversificação lida com as duas questões: descreve o quão amplo e diversificado é o portfólio de negócios de uma empresa. Por um lado, pode ser muito restrita ou concentrada em uma empresa pouco diversificada, por outro, pode ser muito ampla em uma empresa altamente diversificada. Três formas de estratégias de diversificação são comumente distinguidas: diversificação focada, relacional e conglomerada 4.

Muitos pesquisadores no campo da gestão estratégica têm lidado com a questão da diversificação e os prós e contras envolvidos 5. No entanto, não há indicações claras sobre a probabilidade de desempenho superior de empresas mais ou menos diversificadas. Em vez disso, histórias de sucesso para os dois extremos podem ser contadas 6.

Descobertas adicionais indicam: não o grau de diversificação é relevante para o sucesso, mas a relação entre as unidades estratégicas de negócios (SBUs) que uma empresa opera 7. Portfólios de SBUs de alguma forma, obviamente, têm um desempenho melhor do que aqueles completamente não relacionados 8. Isso se deve ao fato de o sucesso ser explicado pela capacidade de transferir competências essenciais ("recursos") entre as unidades de negócios de uma empresa.

No entanto, parentesco é um conceito múltiplo. Pelo menos dois tipos principais devem ser distinguidos: relacionamento no nível de produtos e processos e tal nível de requisitos de gerenciamento 9. Mas que tipo de parentesco é o mais promissor em termos de desempenho superior da empresa? Embora muitos pesquisadores tenham abordado essa questão por meio de exames empíricos, ainda não há uma resposta clara para essa questão.

Uma vez que o trabalho de pesquisa anterior é insuficiente para explicar completamente o fenômeno da diversificação, novas pesquisas são indicadas. Isso se aplica especialmente aos conglomerados alemães, uma vez que a maioria dos trabalhos de pesquisa concentra-se principalmente em empresas dos EUA 10.

A tese em questão constitui uma parte dessa pesquisa. Seu objetivo é obter mais insights sobre diversificação e relacionamento, identificando e explorando empiricamente tipos reais de relacionamento e suas respectivas estratégias de diversificação.

Isso inclui uma discussão sobre medidas abrangentes de diversificação e as implicações que surgem da análise empírica conduzida neste caso.

O caráter geral deste trabalho é explorativo; As descobertas são supostamente para formar uma base para pesquisas futuras, em vez de ter implicações práticas diretas e significativas.

1.3 Abordagem.

Este objetivo será alcançado usando uma abordagem em duas etapas: Em primeiro lugar, será dada uma visão geral sobre o quadro teórico relevante das estratégias de diversificação e seu sucesso. Esta parte é baseada em um vasto conjunto de literatura que inclui livros, artigos e artigos de periódicos. Em segundo lugar, um estudo empírico de 47 conglomerados alemães será analisado.

A noção geral subjacente à tese é apresentada na Figura 1. Acredita-se que, de acordo com a visão da empresa baseada em recursos, uma estratégia de diversificação é derivada do tipo de recursos que uma empresa possui e como eles podem ser transferidos para outros negócios. unidades. Essa estratégia requer um certo estilo de liderança, o que significa como é a relação entre as unidades de negócios e as unidades de negócios e o centro corporativo. Apenas a combinação adequada desses quatro fatores gera sucesso na diversificação.

A figura em Leseprobe nicht enthalten.

Figura 1 - Modelo subjacente de diversificação e sucesso.

Em detalhe, a estrutura do trabalho é a seguinte: o trabalho começa com uma introdução à gestão estratégica no nível corporativo (capítulo 2). Aqui, verifica-se que o planejamento e o design de uma carteira de negócios é o cerne do trabalho de estratégia e a diversificação está intimamente relacionada a isso, uma vez que se refere ao fato de quão amplo e diversificado é esse portfólio. Como a questão principal é que tipo de estratégia de diversificação é mais bem sucedida, o capítulo 3 trata do sucesso. Aqui, abordagens para explicar o sucesso na diversificação são discutidas. Com base em pesquisas anteriores, uma abordagem seguindo a “visão baseada em recursos” 12 para analisar o desempenho corporativo parece mais adequada para explicar o sucesso (também) em um contexto de diversificação 13. Com base nesse insight, fatores cruciais de sucesso são apresentados. O capítulo 4 conclui a parte teórica e supõe-se lançar as bases para a próxima análise, lidando com a questão crucial da sistematização e medição da diversificação. Várias formas de medição, clássicas e novas, são introduzidas. Em geral, os insights obtidos aqui serão uma base sólida para a próxima parte empírica.

Essa parte empírica, que forma o núcleo da tese, usará um dado conjunto de dados primários sobre conglomerados alemães. Esses dados serão analisados ​​de forma exploratória por meio de análise fatorial. Isso culminou em uma identificação empírica dos tipos reais de relacionamento entre os conglomerados alemães no capítulo 5. Com base nesses tipos de parentesco, analisa-se quão fortemente e em quais combinações eles aparecem na amostra, ilustrando assim os tipos reais de estratégias de diversificação. Essas estratégias são confrontadas com medidas tradicionais de diversificação que apenas medem um tipo limitado de parentesco e podem, portanto, ter limitações de uso em tal contexto. Além disso, os valores de desempenho desses tipos reais de diversificação são incorporados.

O Capítulo 6 reflete os resultados e destaca os resultados do trabalho, bem como a necessidade de mais pesquisas.

2 Fundamentos da Estratégia Corporativa.

2.1 Definição.

A gestão estratégica no nível corporativo difere significativamente daquela realizada no nível de negócios. Uma estratégia de negócios sempre visa uma vantagem competitiva sustentável em um determinado setor 14. Devido a isso, as ações estratégicas tomadas 15 também diferem daquelas relativas à corporação como um todo 16. Estratégia corporativa busca uma “vantagem parental” 17. Isso significa projetar um portfólio de empresas em vários setores que cria valor superior nessa mesma constelação. Cada empresa 18 que seja membro dessa carteira tem que estar melhor em comparação com a alternativa de operar como uma empresa independente ou como parte de uma corporação alternativa. Ao mesmo tempo, o pai em questão deve agregar valor superior ao que outros pais alternativos poderiam acrescentar.

Isso levaria a um prêmio de conglomerado, o que significa que o valor de mercado da corporação excede a soma dos valores de todas as SBUs se estivessem sozinhas. No caso contrário, o desconto conglomerado, a corporação realmente destrói valor; daí a quebra é indicada 19.

2.2 Carteira de Design.

O processo de gestão estratégica, compreendendo as etapas de análise estratégica, formulação de estratégias e implementação de estratégias, é essencialmente bastante semelhante ao nível de um único negócio 20. A tarefa principal aqui, no entanto, é projetar o portfólio de negócios. Em última análise, isso significa “a escolha, a priorização e o alinhamento dos diversos negócios” 21. Ou muito claramente: “em que empresas uma corporação deve competir?” 22.

Para isso, as ferramentas de planejamento de portfólio são uma ferramenta essencial. Estes permitem uma comparação fácil de todas as SBUs operacionais de uma só vez. Para destacar essa noção, um conceito de portfólio selecionado e exemplar, a saber, a matriz de compartilhamento de crescimento do BCG 23, é apresentado na Figura 2.

A ideia básica por trás desses conceitos é descrever o posicionamento estratégico das SBUs em uma grade bidimensional. Enquanto um eixo indica o posicionamento a partir de uma perspectiva interna (aqui a força do mercado medida pela participação de mercado), o outro usa uma perspectiva externa (neste caso, a atratividade do mercado medida pelo crescimento do mercado). A grade se divide em quatro áreas (aqui no sentido horário a partir do canto superior esquerdo: “Pontos de Interrogação”, “Estrelas”, “Cães” e “Vacas em Dinheiro”). Para cada um deles, as implicações estratégicas específicas são consideradas apropriadas, por ex. relativas a ações de investimento ou desinvestimento.

Figura 2 - Crescimento / Matriz de Ações do BCG para um caso fictício 24.

Esses tipos de ferramentas de análise de portfólio geram implicações estratégicas valiosas. Isso diz respeito não apenas a medidas de desenvolvimento de certos negócios existentes, mas também a evidências sobre potenciais novos empreendimentos ou alienações de negócios que ofereçam apenas potencial futuro insatisfatório. Ações estratégicas resultantes levam diretamente à diversificação de um portfólio de negócios. Assim, a próxima seção é designada para explorar isso em detalhes.

2.3 Diversificação.

Anteriormente, múltiplas definições do termo foram utilizadas pelos pesquisadores 25. Alguns estudiosos afirmaram “confusão através da terminologia” 26. Agora, o termo é comumente considerado como a medida em que uma empresa oferece produtos diferentes, está ativa em diferentes mercados, ao mesmo tempo em que usa vários recursos e habilidades, além de requisitos de gerenciamento 27.

O termo é usado para o processo de entrada em novos setores econômicos, bem como para um estado, ou seja, quando uma empresa já está operacional em vários setores. Entretanto, misturar ambos os significados é improvável, ao mesmo tempo em que não é problemático, já que o conceito subjacente é o mesmo. Portanto, uma distinção estrita entre processo e estado não é necessária.

Mas por que as empresas diversificam? Os principais motivos discutidos são: oportunidades de crescimento, disseminação de risco, exploração de sinergias entre empresas, poder de mercado e eficiência superior dos mercados internos de capitais 28. Esses fatores são vistos como os principais impulsionadores de um portfólio de negócios que agrega valor 29.

Certamente, devido às suas implicações fundamentais para as corporações, a diversificação ao longo do tempo se tornou um dos principais campos da gestão estratégica. A primeira pesquisa remonta décadas 30, e ainda hoje é intensamente discutida dentro da comunidade escolar 31. A questão dominante é qual estratégia de diversificação é a mais benéfica (ou seja, bem-sucedida) e em que condições, portanto chamada de pesquisa de sucesso em diversificação 32.

Como também este trabalho lida com essa questão, vale a pena primeiro descrever as possíveis estratégias de diversificação. Três principais podem ser distinguidos (veja a Figura 3) 33, eles serão discutidos nas próximas subseções.

A figura em Leseprobe nicht enthalten.

Figura 3 - Tipos de estratégias de diversificação.

2.3.1 Diversificação Focada.

A estratégia mais próxima de uma única empresa de negócios (SBF), a menos diversificada, é a estratégia de diversificação focada.

Não apenas o número de empresas que a corporação engloba é limitado, mas também a heterogeneidade entre elas. As empresas são essencialmente similares em termos dos produtos que oferecem, dos mercados a que servem ou dos processos que usam. Além disso, os clientes e concorrentes que as empresas enfrentam são, em grande medida, os mesmos.

O grau geral de similaridade é, portanto, muito alto. O objetivo desta estratégia é ganhar vantagens devido à melhoria da eficiência e ao know-how compartilhado (específico) dentro do portfólio de negócios.

2.3.2 Diversificação Relacional.

Essa estratégia envolve diversas combinações de produto / mercado e, ao mesmo tempo, diferentes processos são usados ​​em cada negócio. No entanto, a maneira como os negócios são executados, isto é, os requisitos de gerenciamento, são bastante semelhantes.

Empresas operadas são um pouco diferentes, mas também relacionadas. Essa relação vem do fato de que essas empresas compartilham o mesmo estágio na cadeia de valor (no caso de uma relação horizontal) ou têm relações comerciais diretas como parceiros subseqüentes na cadeia de valor (relação vertical). Em geral, apenas um número moderado de empresas é operado.

O objetivo é obter vantagens para todas as empresas conectando-as e transferindo competências essenciais.

2.3.3 Diversificação do Conglomerado.

Esta é a forma extremista de uma estratégia de diversificação. Envolve negócios com fortes diferenças em todas as áreas: produtos / mercados, processos e requisitos de gestão. Ao mesmo tempo, o número de empresas detidas é muito alto.

Ao estar presente em um grande número de filiais, a corporação seguindo essa estratégia visa reduzir o risco e gerar um fluxo de caixa estável. Como um exemplo de livro de texto de um conglomerado da General Electric (GE) baseado nos EUA pode ser mencionado. A GE oferece uma gama de produtos / serviços tão diversa quanto motores de aeronaves, geração de energia, processamento de água, segurança, equipamentos médicos, financiamento, mídia e produtos industriais 34. Ao fazê-lo, ao longo de mais de 100 anos, tornou-se uma das maiores empresas do mundo 35.

Isso já serve como uma indicação para a relevância econômica dos conglomerados. De fato, após a Segunda Guerra Mundial, eles ganharam uma participação significativa na produção de todas as economias ocidentais 36. O progresso técnico, como o desenvolvimento do telefone, diminuiu o esforço e o custo de coordenação, permitindo, assim, a gestão de grandes corporações pela primeira vez na história 37.

No entanto, a experiência mostrou que estratégias de diversificação excessivas não foram sem desvantagens, o que novamente favoreceria uma abordagem mais focada. Com o aumento do tamanho das empresas, as ineficiências operacionais tornaram-se cada vez mais um problema. Também a vantagem da distribuição de risco pela diversificação tornou-se menos importante 38. Devido a uma superestimação de sinergias em primeiro lugar ou a um custo mais alto de coordenação e alocação de recursos em corporações maiores, ocorreu um custo inesperado quando as sinergias realmente deveriam ser exploradas 39. No geral, essas armadilhas causaram um movimento de retrocesso no sentido de reorientar no final dos anos 80 40.

No entanto, hoje a questão permanece ainda sem resposta, estratégia de diversificação que geralmente tem o maior potencial para o sucesso 41. O Capítulo 3 é dedicado a apresentar abordagens que se esforçam para explicar o sucesso da diversificação, servindo assim como base para a próxima análise empírica nos capítulos anteriores.

3 Diversificação e Sucesso.

3.1 Abordagens teóricas para explicar o sucesso.

A comunidade científica tem discutido intensamente a causalidade de diferentes formas de estratégias de diversificação e sucesso resultante 42. Posteriormente, abordagens teóricas para explicar o sucesso foram desenvolvidas: a perspectiva da economia industrial, a visão baseada no mercado e a visão baseada em recursos 43. As diferenças ocorrem principalmente em relação às hipóteses subjacentes às características do mercado e à causa raiz dos retornos superiores. Na seção seguinte, essas abordagens são apresentadas e refletidas criticamente, terminando com uma apropriada como ferramenta para a análise da tese.

3.1.1 Perspectiva da Economia Industrial.

O principal pressuposto subjacente a esse traço de pesquisa é a existência de um mercado perfeito. Isso sugere que as informações estão amplamente disponíveis gratuitamente para todos os participantes do mercado e as ofertas de produtos são relativamente semelhantes 44. Como esse não é o caso na vida real, essa abordagem parece inadequada para explicar o sucesso da diversificação.

A base geral dessa perspectiva é o chamado paradigma estrutura-conduta-desempenho da gestão estratégica. Ele pressupõe que o sucesso é principalmente resultado das características de um determinado setor e do posicionamento de uma empresa dentro desse setor. Assim, essa visão tem um foco fora de uma empresa.

Em termos de diversificação, a lógica geral aqui é que não há conexão alguma entre a diversificação e o sucesso de uma corporação. Qualquer empresa pode ser bem-sucedida ou malsucedida, seja diversificada ou focada.

3.1.2 Visão Baseada no Mercado.

Ambas as abordagens teóricas seguintes são distintas das perspectivas da economia industrial, uma vez que assumem a imperfeição do mercado. Isto implica que a informação é considerada desigualmente distribuída, a racionalidade dos participantes do mercado é limitada e os direitos de disposição das mercadorias são dados.

Ambas as abordagens acreditam em uma conexão entre diversificação e sucesso. No entanto, eles diferem em sua causa raiz.

A visão baseada no mercado (MBV), como a perspectiva da economia industrial, que na verdade é sua antecessora teórica, concentra-se mais em fatores externos. As características da indústria são apresentadas como a principal causa de um desempenho específico. Acredita-se que uma maneira superior de posicionamento dentro e fora das indústrias produza sucesso.

Especialmente quando se olha para a diversificação, este é sempre o caso quando as vantagens de uma indústria podem ser aproveitadas e transferidas também para outras indústrias. O parentesco desses é, neste caso, irrelevante. Como Grant argumenta, essas vantagens são resultados de um poder de mercado superior 45.

Quatro fontes de tal vantagem podem ser distinguidas, nomeadamente preços predatórios, tolerância mútua, agregação e preços recíprocos. A seguir, eles são brevemente descritos.

O preço predatório se resume à capacidade de grandes empresas, ativas em muitas indústrias, subsidiarem suas ofertas. Como um efeito disso, eles são capazes de oferecer produtos ou serviços a preços muito competitivos (mesmo abaixo do custo de produção), apertando as margens da indústria e forçando outros participantes, que não têm essas opções, a dispensarem as operações.

A tolerância mútua refere-se a uma situação de múltipla concorrência no mercado entre dois conglomerados. Táticas extremas em mercados únicos podem ser evitadas por ambos os jogadores, a fim de cultivar uma relação de vida e deixar viver em todos os outros mercados.

Cada jogador predispõe o outro, negligenciando-o demais para, em última instância, evitar o comportamento inverso 46.

O agrupamento só pode ser aplicado quando uma empresa está ativa em mercados relacionados. Neste caso, é possível agrupar dois produtos relacionados para obter uma vantagem sobre os concorrentes que atuam somente em um desses mercados. Esse agrupamento pode vir acompanhado de uma vantagem de preço para os clientes ou mesmo pela força, o que significa que os produtos únicos não estão disponíveis como versões independentes, mas somente podem ser adquiridos juntos 47.

O preço recíproco, por fim, significa obter uma vantagem ao alavancar as relações com clientes específicos em vários negócios. Clientes fiéis em um negócio podem ser tratados preferencialmente como fornecedores em outras áreas para uma vantagem mútua.

3.1.3 Visualização Baseada em Recursos.

A imperfeição do mercado é também o pressuposto básico da visão baseada em recursos (RBV) 48. Novamente, acredita-se que a informação seja distribuída de forma desigual, a racionalidade dos participantes do mercado é limitada e os direitos de disposição de mercadorias são fornecidos.

Supõe-se que o sucesso nos negócios se baseia principalmente nos recursos que uma empresa possui. Uma teoria que está dentro da gestão estratégica também é chamada de paradigma de conduta de recursos.

Aqui, recursos ou capacidades valiosos, inimitáveis ​​e intransferíveis, especialmente relevantes para o sucesso, são considerados os principais impulsionadores do sucesso. Estas também são chamadas de competências essenciais de uma empresa 49. Estes podem ser materiais (localização, máquinas) ou imateriais (sistemas, processos) e são específicos, portanto, disponíveis exclusivamente para uma empresa.

Isso leva à capacidade de gerar utilidade ao cliente com menor custo como concorrentes ou gerar uma maior utilidade para o cliente com o mesmo custo que os concorrentes.

Um recurso valioso tem cinco características: é difícil de copiar, deprecia-se lentamente, seu valor é controlado pela empresa que os possui apenas, não pode ser facilmente substituído e é melhor do que os recursos semelhantes dos concorrentes 50.

No geral, a noção da RBV ganhou aplausos significativos dentro da comunidade de pesquisa e tem sido esperada há muito tempo 51. Embora também os aspectos baseados no mercado pareçam ter alguma relevância para o sucesso da diversificação 52, a RBV é pensada como a base teórica mais adequada para explicar o sucesso da diversificação. Assim, também será usado como a noção subjacente deste trabalho.

The following sections built on that framework and describe three success factors for diversification that are essentially the cornerstones of the upcoming analysis. The interplay of these three is considered as crucial in the given context. Therefore they form the next sections, namely business relatedness, resource transferability and corporate leadership.

3.2 Success Factors.

3.2.1 Business Relatedness.

For decades business relatedness was always considered as the very apparent relatedness of products and markets 53 . Businesses were considered as similar when they produced the same things. Yet this has turned out to be insufficient; it is rather so that relatedness is a more dimensional construct 54 . Especially taking a resource-based approach on diversification “resource congruence” (i. e. relatedness in processes, skills, management requirements and the like) is a better indicator for the similarity of businesses 55 . And thus it is also a better predictor for success of a portfolio of businesses.

And the limitation to product relatedness caused another major problem namely the measurement of diversification in a comprehensive form. This however was needed to analyze and compare differently diversified companies 56 . Thus the need for new and more comprehensive approaches to address the phenomenon has been stated 57 .

During Stimpert & Duhaime’s work, which was based on a survey of 174 CEOs, the concept of relatedness was enhanced to a two dimensional one. Beside the “classical” product/market relatedness they identified a second type, named differentiation relatedness. See Figure 4 for an overview of their relatedness criteria.

The name was chosen according to one of Porter’s generic strategies of competitive advantage 58 , due to underlying responses that managers gave. Those were linked to what Porter described as measures to achieve a differentiation advantage, e. g. emphasize on quality, design, brand, high value added, R&D and so forth.

On that basis Wulf concluded that differentiation advantage can also be considered as relatedness on the basis of management requirements, since all underlying factor seem to represent factors of special strategic relevance 59 . Furthermore underlying features were refined in detail to facilitate measurement.

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Figure 4 – Criteria of relatedness based on a survey by Stimpert & Duhaime 60 .

Since this work uses the same survey as Wulf and is basically a continuation or complement to his work, this concept of relatedness is also used in the following. It is depicted in Figure 5.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Figure 5 – Criteria to assess business relatedness according to Wulf.

Generally relatedness is considered an important lever for diversification success. Many researchers have shown results that related diversification is generally more 61 successful than unrelated diversification61. However these relatedness definitions are mostly based on a definition only considering product/market-relatedness, yet neglecting relatedness of management requirements.

3.2.2 Resource Transferability.

Earlier research suggests however that relatedness alone is insufficient to generate diversification success. Rather it can be seen as a necessary condition only 62 . As stated, the logic behind diversification success is that it stems from an advantageous transfer of available resources to various businesses. This advantage comes from business comprehensive synergies 63 .

Synergies refer to an added value that a portfolio of businesses can generate instead of every business operating as a freestanding unit. This applies especially to synergies of those resources notably relevant for success.

Within the diversification context at hand, not only the existence but also the transferability of resources is essential. Thus the distinction between specific and unspecific resources seems appropriate to be used here, because those two types differ in their synergy potential as well as in their transferability 64 .

Specific resources are those that are tightly connected to the business of their original application 65 . In depth knowledge or specific hardware are examples for specific resources. They can be transferred only to businesses that are relatively similar, thus related in terms of products and / or processes to the original one. Fields of application are hence fairly limited. Yet, there significant synergies can materialize 66 .

With unspecific resources the connection to one business is much looser. Mainly management capabilities are considered as unspecific resources 67 . It is argued, that those can be transferred to business following the same logics, meaning the way strategies are derived, the way investment decisions are made and resources are allocated. Experience accumulated in one business can thus be beneficially employed also in quite dissimilar business from a product/market standpoint which however works along the same principles. In the end the number of businesses where management capabilities can be transferred to can be very high, yet the synergy potential is lower as with the transfer of specific resources.

The relation of synergy potential and transferability of specific and unspecific resources is also depicted in Figure 6.

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Figure 6 – Synergy potential of specific and unspecific resources 68 .

That means ultimately that a company must be aware of what distinct competencies it has and how they can generate value among a set of businesses 69 . And for businesses that are considered to be entered the type of their relatedness to the “home” business has to be evaluated.

In the end the competencies a company possesses determine the possible pattern of diversification 70 . In case there are specific resources only, a focused diversification strategy is the only reasonable one. While in the other case: the possession of unspecific resources may recommend a diversification far broader than only in similar businesses.

Yet, this does not show the full picture. Only because synergy potential is higher with the transfer of specific resources, related diversification strategies are not generally and in all cases more successful than unrelated diversification strategies 71 .

For a complete understanding also costs of synergy realization have to be considered. This is especially crucial since potential synergies are not always realized' 72 73 .

These costs can in general occur when acquiring a business, organizing or administrating its operations . They are influenced by internal factors, meaning how a company is lead. In a corporate context this involves the relation of a corporate parent and its SBUs.

Following the RBV it is crucial for diversification success that the diversification strategy and corporate leadership fit 74 . Accordingly the next section deals with corporate leadership.

3.2.3 Corporate Leadership.

Leadership in a corporation, in this context meaning the relation between the corporate center and its SBUs as well as among SBUs, comes down to two issues: the centralization of decisions, meaning the influence a center executes on decision making of its BUs, and integration among SBUs 75 .

Corporate Leadership determines strongly the effort invested in coordination activities. That also involves cost of synergy realization as they can only be realized among BUs when a certain coordination effort is taken.

That ultimately means the higher those coordination efforts the higher are the cost of synergy realization. Yet the greater is also the synergy potential 76 .

Two main levers involving these efforts have to be taken into consideration. Both are parts of organizational design, namely organizational structure and management systems 77 .

Given the distinction between synergies and the transferability of resources as outlined in section 3.2.2, the assumption has been brought forward, that different resources also need a special kind of corporate leadership in a diversification scenario.

Specific resources, which can only be transferred to closely related businesses, are assumed to demand a more cooperative leadership, while unspecific resources need a more competitive style of leadership.

Cooperative would mean to a centralized form of corporate leadership aiming for an added value through cooperation among BUs. Competitive leadership on the opposite would imply decentralized control and competition among BUs.

Hence, cooperative structures are assumed to cause higher cost of operations while they also offer a higher potential for synergies.

1 See Hungenberg, Wulf (2007), p. 111.

2 See Goold, Campbell & Alexander (1994), p. 12, and Campbell, Goold & Alexander (1995), pp. 120-132.

3 See e. g. Chandler (1991), pp. 31-50, or Goold & Campbell (1987) who addresses corporate center functions in greater detail and e. g. Wulf (2007), p. 38 regarding synergies.

4 See Hungenberg, Wulf (2007), p. 138

5 See Ramanujam & Varadarajan (1989), pp. 523-551 for an exhaustive overview on diversification research up until that time.

6 See Comment & Jarrell (1995), pp. 67-87, for a study seemingly favouring a focussed strategy and Shulman (1999), who empirically proves that there can very well be a conglomerate strategy resulting in superior performance.

7 For this and the following see e. g. an empirical study by Palich, Cardinal & Miller (2000), pp. 155-174, or Varadarajan & Ramanujam (1987), pp. 380-393, who found further support, yet also raise concerns about generalization.

8 See e. g. Mayer & Whittington (2003), pp. 773-781.

9 See Wulf (2007), p.163.

10 See Wulf (2007), p. 3

11 See Bamberger & Wrona (1996), pp. 130-153.

12 See Mahoney & Pandian (1992), pp. 363-380 or Bamberger & Wrona (1996), pp. 130-153, for an appreciation of the RBV within the field of strategic management.

13 See Chatterjee & Wernerfelt (1991), pp. 33-48.

14 Therefore it is also known as “competitive strategy”. See Grant (2005), p. 388

15 For a basic overview on business level strategies see e. g. the widely recognized fundamental work by Porter (1980) or as a standard reference in German language Hungenberg (2006).

16 Business strategies are essentially derived from greater corporate strategies.

17 For this and the following see Goold, Campbell, & Alexander (1994), pp. 12. Throughout the literature the term “Corporate Advantage” is used equivalently (see e. g. Collis & Montgomery [1998], pp. 71-83).

18 In the organizational setup of a multibusiness firm also called Strategic Business Unit (SBU). This stems from the fact that they are to a large extent operated separately and independently. A business basically stands for a distinct product/market combination.

19 However this might not always be realized due to significant break-up-cost. Also problems measuring the discount were being brought forward, that might deter break-ups, e. g. by Reimund & Schwetzler (2003).

20 See e. g. Johnson, Scholes, & Whittington (2008).

21 Hungenberg (2006), p. 453.

22 Dess, Lumpkin, & Eisner (2006), p. 191

23 See The Boston Consulting Group (1970). Although there are a vast variety of similar concepts, a complete overview is neglected at this point since the presented one is sufficient to give an impression on the general structure and value of such tools within corporate strategy.

24 Source: Own illustration of a fictional case. Bubble sizes are supposed to represent turnover contribution by a BU.

25 One of the most recognized among them being Ansoff, who started defining diversification within his matrix concept (see Ansoff [1987]) as a move into new markets and development of new products at the same time.

26 Reed & Luffmann (1986), pp. 29-35.

27 For this and the following see Wulf (2007), pp. 7.

28 See e. g. Davies (1996), p. 168, Goold & Sommers Luchs (1996), p. 2, and Hungenberg & Wulf (2007), p. 140. However also other factors might influence diversification decisions, as Bowen & Wiersema (2005), pp. 1153-1171 have shown for the case of increased foreign-based competition. It is also frequently argued that underutilized core resources actually drive diversification (see e. g. Penrose [1959]). Since such alternative explanations can be very widespread, only the commonly discussed main reasons are presented at this point.

29 See e. g. Montgomery (1994), pp. 163-178.

30 See e. g. Penrose (1959), who first wrote about diversified firms or Coase (1937), who at least talked indirectly about the matter while arguing that based on transaction cost there is an optimal size of a firm.

31 See some very recent contributions e. g. by Wiersema & Bowen (2008), pp. 115-132, Goranova et al. (2007), pp. 211-225, Barnes & Hardie-Brown (2006), pp. 1508-1534, Miller (2006), pp. 601-619, or Pehersson (2006), pp. 265-282.

32 See Wulf (2007), pp. 25.

33 For this and the following see Hungenberg (2006), pp. 491.

34 See General Electric.

35 Ranked 6th in terms of market capitalization in Financial Times' Global 500 Ranking, see Financial Times (2008).

36 See Rumelt (1974), who computed that among Fortune’s 500 the percentage of diversified companies rose from 24% (1949) to 80% (1969).

37 Due to the popularity of large diversified firms at that time, the period is also known as “merger mania”; see Hoskisson & Hitt (1994), p. 5

38 See Levy & Sarnat (1970), pp. 795-802.

39 This was due to the increased efficiency of capital markets. That resulted in the fact that shareholders could spread risk more efficiently themselves by designing their specific stock portfolio (see Hungenberg [2006], p. 495).

40 See e. g. Bhide (1990), pp.70-81, Lichtenberg (1992), p. 427, Markides (1995), pp. 101-118, or Prahalad & Hamel (1990), pp. 79-91.

41 See Hungenberg & Wulf (2007), p. 140.

42 See e. g. Hoskisson & Hitt (1990), pp. 461-509.

43 For this and the following see Wulf (2007), pp. 28.

44 Dominant representatives of this stream are e. g. Bain (1956), Bain (1968) and Porter (1981), pp. 609-620.

45 For this and the following see Grant (2005), pp. 455.

46 See also Li & Greenwood (2004), pp. 1131-1153 for a study including the issue of mutual forebearance in the Canadian insurance industry.

47 A practice that is e. g. known from Microsoft when it bundled its Windows operating system with its web browser Internet Explorer to achieve an advantage over Netscape, that was only offering web browsers, yet not operating systems (see United States Department of Justice [2000]).

48 For this and the following see also Collis & Montgomery (1995), pp. 118-128 (original version), Collis & Montgomery (2008), pp.140-150 (updated version) and Wernerfelt (1984), pp.171-180.

49 See also Prahalad & Hamel (1990), pp. 79-91.

50 See Collis & Montgomery (2008), p. 143

51 See Wulf (2007), pp. 67, who compared all three approaches using a number of empirical studies.

52 See e. g. Chakrabarti, Singh, & Mahmood (2006), 101-120, who discuss the relevance of different institutional environments on diversification.

53 For this and the following see Stimpert & Duhaime (1997), pp. 111-125. For an early classification of product/market driven types of relatedness see Rumelt (1974).

54 See e. g. Davis et al. (1992), p. 360, who stated: „the theoretical framework of relatedness is richer in its hypothesized relationships to performance than has heretofore been empirically shown.“ or Farjoun (1998), pp. 611-630, who examined operational business level relatedness but also resource (also including skills) relatedness and the interrelation among them.

55 See D'Aveni, Ravenscraft, & Anderson (2004), pp. 365-381 who wrote about resources in general or Kor & Leblebici (2005), pp. 967-985, who especially dealt with the resource of human capital in diversified firms.

56 See e. g. Lemelin (1982), pp. 646-657, for a critique on diversification measurement and its effects on research work at that time.

57 See Robins & Wiersema (1995), p. 277-299, who stated the need to develop an approach covering all of a company’s resources, i. e. including knowledge or capabilities, instead of only product-related resources and also proposed a model. Farjoun (1998), pp. 611-630, has also highlighted the importance to include relatedness in resources, e. g. Habilidades.

58 See also Porter (1980).

59 See Wulf (2007), p. 113

60 For a selection of those see e. g. Mayer & Whittington (2003), pp. 773-781, Rumelt (1974), Rumelt (1982), pp. 359-369, Christensen & Montgomery (1981), pp. 327-343, Palepu (1985), pp. 239-255, Gary (2005), 643-664, Amit & Livnat (1988), pp. 99-110, or Palich, Cardinal & Miller (2000), pp. 155-174.

61 See Varadarajan & Ramanujam (1987), p. 388

62 For this and the following see Wulf (2007), p. 38

63 This distinction follows Montgomery & Wernerfelt (1988), pp. 625. Also see Chatterjee & Wernerfelt (1991), pp. 33-48 for an empirical study on different resources and their usage for related or unrelated diversification.

64 See Chatterjee & Wernerfelt (1991), pp. 40.

65 See Montgomery & Wernerfelt (1988), p. 625

66 Figures represent correlation coefficients.

67 See Prahalad & Bettis (1986), pp. 485.

68 See Wulf (2007), p. 40, and Montgomery & Wernerfelt (1988), p. 626.

69 See also Hitt & Ireland (1985), pp. 273-293.

70 See e. g. Miller (2004), pp. 1097-1119, who examined technological resources and diversification concluding that “firms with certain kinds of resources should diversify”.

71 See also Varadarajan & Ramanujam (1987), p. 388, who state that in some cases firms are very well able to manage unrelated diversification.

72 See Nayyar (1992), pp. 219-235.

73 See Balakrishnan (1988), p. 188.

74 See Wulf (2007), p. 42, and for the theory of 'fit' in strategy research Venkatraman (1989), pp. 423-444.

Diversification and Performance: Linking Relatedness, Market Structure, and the Decision to Diversify.

Strategy Science, Forthcoming.

53 Pages Posted: 29 May 2015 Last revised: 16 Jun 2015.

Dartmouth College - Strategy & Management Area; Dartmouth College - Tuck School of Business.

Peter B. Zemsky.

INSEAD - Strategy; Centre for Economic Policy Research (CEPR)

Diversification and Performance: Linking Relatedness, Market Structure and the Decision to Diversify.

Diversification and Performance: Linking Relatedness, Market Structure, and the Decision to Diversify.

Date Written: June 03, 2015.

An extensive empirical literature in strategy and finance studies the performance implications of corporate diversification. Two core debates in the literature concern the existence of a diversification discount and the relative importance of industry relatedness and market structure for the performance of diversifiers. We address these debates by building a formal model in which the extent of diversification is endogenous and depends on the degree of industry relatedness. Firms' diversification choices affect both their own competitiveness and market structure. We find a non-monotonic effect of relatedness on performance: while greater relatedness increases the competitiveness of diversified firms, it can also spur additional diversification, thereby eroding market structure and performance. In this way, our theory also elucidates how heterogeneity in firm scope strategies can emerge even when firms are initially identical. We use the model to generate data and show how the negative effect of relatedness on market structure can give rise to spurious inference of a diversification discount in cross-sectional regressions. We extend our model to show how increases in relatedness can lead to both entry and exit dynamics. A second extension investigates the conditions under which resource endowments make firms more or less likely to diversify.

Keywords: corporate strategy, diversification discount, horizontal scope of the firm, formal foundations of strategy, resources.